12月18日，中国芜湖，一辆全新的艾瑞泽5缓缓驶下生产线，这是奇瑞的第500万辆汽车。同样，它也让奇瑞成为了第一个乘用车产量突破500万辆的中国品牌汽车企业。
说实话，看到这个消息时，内心还是难免小激动了一下~中国品牌从零开始，用了16年时间，创造了500万产量，谱写了无数的感人故事。这样的成绩是奇瑞的骄傲，也是整个中国汽车产业的骄傲！！
不过，在这裹挟有喜悦的“泪水”中，我却看到了淡淡的忧桑…
“如果奇瑞当初脑门不热，没有对品牌盲目扩张，‘五百万’或许会提前一些。”同事苦笑着说。你可以认为这是句玩笑话，但无口否认的是，2009年开始的那次战略失误带给奇瑞的教育意义重大…
进入2006年，沉睡的中国车市开始苏醒。
根据全国乘用车市场信息联席会公布的数据显示，2006年乘用车产销量分别达到515.3万辆和496.5万辆，同比增长34.2％和25.4％。这一年，除了合资品牌方面销售情况出现好转，中国品牌也开始发力，作为“旗手”的奇瑞就首次进入了前四强。直到2007年，乘用车产销638.11万辆和629.75万辆，同比增长21.94%和21.68%，国内车市依然保持着迅猛的增长势头。
2008年，车市虽然受到美国次贷危机的影响，增速有所放缓，但673.77万辆和675.56万辆的乘用车产销量让中国经济又好又快发展的基本面没有变，包括奇瑞在内的很多车企也都对未来市场抱有信心。
可以说，良好的大环境为2009年奇瑞提出多品牌战略做了坚实的铺垫。
1997年，奇瑞正式成立，一句“谋于陋室，成于荒滩”应该是对当时景况的最贴切形容。与英语小白一样，奇瑞也是零基础，但不同的是，打着“30天搞定口语”旗号的培训机构或许多少能让你在短时间内有些可见的提高，而奇瑞却要面临“摸着石头过河”式的自我学习。既木有技术积累，也木有制造经验，“一清二白”的背景下就想造车，难度甚大。
不过，奇瑞还是做到了。
1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车——旗云下线。这0到1的突破，奇瑞用了两年。之后是2006年的50万辆，奇瑞进入中国乘用车销量前四强，100万辆则是在2007年。头一个“50万”，奇瑞用了7年，第二个“50万”，仅仅用了1年。这样的发展速度简直让人振奋，但这就是勤奋的奇瑞创造的。
因此很多人猜测，奇瑞没准会成为第一个超越合资车企的中国品牌。大家都这么期待着…
或许每一个屌丝心中都藏着一位女神。草根出身的奇瑞，在成立之初，心里其实就已经埋下了这颗种子。07年高歌猛进的“100万”受到外界的“墙裂”关注，彼时的各种期待开始让这个“小车企”内部蠢蠢欲动起来。2年里，“膨胀”的情绪不断地发酵，各种对未来的美好愿景在领导层的眼前一次次地浮现。过去的奇瑞一向“踏实”，但现在，内心却因为扩张的脚步已经不能平复。
且不说当年允许奇瑞进行品牌扩张的客观因素是否具备，单从决策的谨慎程度上来看，奇瑞之所以会走错这一步，与内外给到的盲目自信确有很大关系。
奇瑞曾经认为，中国品牌汽车想获得更多附加值，品牌朝上，进军高端是绕不过的槛儿。当年奇瑞董事长尹同跃对多品牌概念也有过一次简单的表述，“因为中国是一个消费层级非常明显以及矛盾的地方，各个地方市场不一样，我们当时就想用一个品牌对应一个市场群体”。
其实不止奇瑞，当时包括吉利、比亚迪在内的其他一些中国品牌对此也深表认同。可以说，通过开创多品牌，建立大规模、高速度的发展模式来拉动销量增长已经成为当时国内各位汽车人的共识。所以，从这一点来看，奇瑞的失误既有其特殊性也体现了普遍性。
时不待人，奇瑞的动作很快。2008年提出了六个发展主题，2009年就推出了多品牌体系，原来单一的奇瑞品牌一时间扩张为奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四大品牌，其中后两者在整个品牌体系中定位中高端。车型方面，初期规划有：G、M、X和Z四个系列，级别不同，针对的消费人群也做了区分。
另外，为了树立新品牌的中高端形象，奇瑞在营销上也做了特别规划。瑞麒独立于奇瑞品牌网络，拥有自己的经销渠道和店面形象。而在提升产品知名度上奇瑞更是不遗余力，投资500万欧元请著名球员 — — 梅西来做广告简直成为了业内的一段佳话…
不过，奇瑞的多品牌高端化之路进展得并不顺利，就像“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”表达的那样心塞。
09年3月19日，奇瑞正式发布瑞麒和威麟品牌之后，规划中的几款瑞麒品牌车型开始陆续上市。乘联会发布的数据显示，2010年，瑞麒G5销量为2391辆，2011年1~5月G5累计销量564辆，5月份G5累计销量仅有60辆。甚至有人测算，如果按照当时的销量进度，原先制定的年度销量目标需要用超过10年的时间来完成~
大幅优惠也没有挽回瑞麒品牌的销量滑铁卢。动辄1-2万的优惠在各大经销店普遍出现，赔本的生意每天都在继续，但库存依旧难以消化。盲目扩张的恶果出现了，奇瑞开始深陷经销商退网之困。
就这样，在经历过市场波折后，奇瑞开始重新思考起多品牌的意义，2010年下半年，终于开始了战略转型。2012年8月初，组织人事架构大调整；随后，瑞麒、威麟两个品牌逐步停用，只保留奇瑞品牌，而微面、皮卡等商用车所属的开瑞品牌业务，和奇瑞造船等非汽车业务一起划进了奇瑞控股；2013年4月，“一个奇瑞”的品牌战略正式对外发布。
奇瑞花了4年时间来“试水”中国车企实施多品牌发展的可能性，但因为时机不适，最终还是被血淋淋的现实打了脸。
在这4年里，奇瑞品牌并没有因为瑞麒和威麟的中高端定位而获得形象上的提升，反而盲目的扩张拖累了原有的发展节奏。产品上，瑞麒旗下的车型实力欠缺，但价格却高到吓人。
定价18-25万元区间的G6拥有尚可的外观，但内饰做工却与主流合资品牌有着可见的差距，这样的落差让其无法支撑起中高端的定位，而站在更高的层面，口号与产品的脱节极大地辜负了消费者对新品牌的期待，购买信心的丧失给整个奇瑞品牌造成了严重的伤害。此外，全新的车型平台，前期的广告以及经销网络的搭建，都给奇瑞带来了大量的资金消耗，而这些都随着战略的调整“付之东流”。
如果这还算不上惋惜，那么真正让奇瑞痛心的就应该是，因为其他品牌占用过多资金导致奇瑞自身的产品开发脱离市场进而错失了当年的发展良机。这一点，可谓影响之大，以致现在的奇瑞仍然没有完全走出阴影。其实后来，尹同跃在接受采访时对此就有过表示：“当时对品牌的理解有点片面，其实品牌需要维护，需要靠钱来打造。我们资源要有效利用，就不能做太多品牌。”
在经过“多品牌”战略的失利后，如今的奇瑞已经完成了转型。不过回首过往，站在“五百万”这样一个有着纪念价值的时间节点上再来看待此事似乎也多了些意义。
关于奇瑞为何会被这个“坑”绊倒，前面已经简单讲过，我认为可以总结为来自机遇和挑战：当时，中国车市发展增速，奇瑞的“旗手”地位越来越明显，消费者和奇瑞自身都对未来抱有更高期待；另一方面，强大的合资对手不断地挤压着中国品牌的市场份额，越来越多的新产品涌入市场，激烈的竞争环境催促着奇瑞加紧了扩张的脚步。
2010年，奇瑞意识到了单纯追求速度、规模和销量的发展模式并不能长久。这一焦躁之后又沉着下来的冷静思考救了奇瑞一命。然而更加可贵的是，在面向未来的问题上，如何提高产品品质、打造强大品牌再次被奇瑞摆到了足够的高度。
“一个奇瑞”，回归了。
经过5年转型，奇瑞按照国际标准产品研发体系和流程建立起了“V字形”正向开发体系，产品开发实现了从市场到市场的闭环。在研发体系的组织架构方面，形成的以专业技术研究院和产品开发平台相结合的矩阵式研发组织架构，不仅突出了不同项目组的优势，同时专业技术的研发也更加透彻深入。
可以说，目前自主研发已经成为奇瑞的核心竞争力，这在包括艾瑞泽7等新一代产品中已经有了体现。而从更高的角度看，认真搞研发、踏实做产品也正是整个中国汽车业面向未来时应该有的态度。
就像尹同跃在总结奇瑞18年发展历程时讲到的：“坚持真正做自主研发是中国汽车工业的出路，做好产品内在品质成为自主企业长期发展的根基。”
结语：
成长，总是伴随着一次次的试错。这个过程绝对会艰辛，而且充满了危险。但在危险面前，准确的判断力与过人的反应速度，已经成为该时代下衡量一个企业是否会有未来的重要因素。
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